РАСКРЫТИЕ ПОТЕНЦИАЛА НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Таких менеджеров можно найти практически в любой компании, и они особенно важны в отраслях с распределенной сетью сайтов и сотрудников. Эти отрасли – например, инфраструктура, путешествия и логистика, производство, здравоохранение и розничная торговля (включая общественное питание и розничные банковские услуги) – составляют более половины мировой экономики. Их районные или региональные менеджеры, менеджеры магазинов, менеджеры участков или заводов и линейные супервайзеры направляют до двух третей персонала и несут ответственность за ту часть компании, которая обычно определяет качество обслуживания клиентов. Тем не менее, большую часть времени эти менеджеры действуют как винтики в системе с ограниченной гибкостью в принятии решений и небольшим пространством для творчества.
В большинстве компаний, с которыми я сталкивалась, роль непосредственных менеджеров заключается просто в надзоре за ограниченным числом прямых подчиненных, часто в «разорванной» способности, передавая информацию от руководителей работникам. Такие менеджеры следят за происходящим, обеспечивают выполнение планов и целей, сообщают о производственных результатах и быстро решают проблемы. Другими словами, непосредственный менеджер призван сообщать о решениях, а не принимать их; чтобы обеспечить соблюдение принципов, а не использовать суждения или усмотрение (и, конечно, не разрабатывать чек-листы и регламенты); и для надзора за внедрением улучшений, а не для внесения идей или даже для реализации улучшений (это делают работники).
Как показывает наш опыт, эта система делает компании менее производительными, менее гибкими и менее прибыльными. Однако изменение возможно. В компаниях, которые успешно расширили возможности своих непосредственных менеджеров, гибкость и продуктивность в результате приносят значительную финансовую прибыль. Например, один розничный продавец в круглосуточном магазине сократил отработанное время на 19–25 процентов, увеличив продажи почти на 10 процентов. Этого результата удалось добиться за счет сокращения вдвое времени, затрачиваемого менеджерами магазинов на администрирование; реструктуризация своей работы (и работы своих сотрудников), чтобы сосредоточить внимание на областях, наиболее важных для клиентов, таких как чистота в магазинах и дополнительные продажи в кассовых аппаратах; и создание простых для понимания показателей эффективности, по которым у менеджеров теперь было достаточно времени, чтобы обучать сотрудников ежедневно.
Ключевым моментом является переход к непосредственным менеджерам, у которых есть время – и возможность – учитывать уникальные обстоятельства своих магазинов, заводов или шахт; предвидеть неприятности и пресекать их до того, как они начнутся; и побуждать работников искать возможности для самосовершенствования. В трудные для экономики времена повышение производительности сотрудников становится даже более важным, чем обычно.
Реальность линии фронта
Чтобы раскрыть способности команды, менеджер любого уровня должен потратить значительное количество времени на два вида деятельности: помочь команде понять направление деятельности компании и его значение для членов команды и обучить производительности. Сегодня на передовой практически ничего не происходит. В разных отраслях менеджеры на переднем плане тратят от 30 до 60 процентов своего времени на административную работу и встречи и от 10 до 50 процентов на неуправленческие задачи (поездки, участие в обучении, перерывы, выполнение специальных проектов или непосредственное обслуживание клиентов или самостоятельные продажи) . Они тратят лишь от 10 до 40 процентов на фактическое управление непосредственными сотрудниками, например, напрямую обучая их.
Но даже в этом случае менеджеры часто не тренируют передовую. Например, очередной опрос менеджеров торговых центров показал, что большую часть времени, которое они тратят на непосредственных сотрудников, на самом деле проводится аудит на предмет соответствия стандартам или решения неотложных проблем. В некоторых компаниях мирового масштаба, с которыми проводился опрос, районные менеджеры уделяют от 4 до 10 процентов своего времени – всего 10 минут в день – коучингу (прояснение целей и убеждений сотрудников). Другими словами, районный менеджер в розничной торговле может тратить всего один час в месяц на развитие людей, выполняющих более низкую, но важную роль менеджера магазина.
По нашему опыту, ни компании, ни их непосредственные менеджеры обычно не ожидают большего. Один региональный менеджер специализированного продавца с тысячами торговых точек сказал: «Коучинг? Хороший менеджер магазина должен просто знать, что ему делать – вот для чего мы его нанимаем ». Менеджер магазина глобальной розничной торговли сказал нам: «Есть только хорошие магазины и плохие магазины, и мы мало что можем сделать, чтобы это изменить». Типичный пример узкой призмы мышления менеджера магазина. Задача непосредственного менеджера расширить его убеждения.
Эти недостатки уходят корнями в первые дни промышленной революции, когда производственная работа была разбита на узкоспециализированные, повторяющиеся и легко наблюдаемые задачи. Например, ни один рабочий не создал целую обувь, каждый забивал гвоздь в одном и том же месте и каждый раз одним и тем же способом, повышая эффективность и действенность. Сотрудники не обязательно знали что-либо об общей работе, в которой они участвовали, поэтому руководители (обычно люди, хорошо разбирающиеся в самой работе) были наняты для обеспечения соблюдения подробных стандартов и принципов, по сути, выступая в качестве разделителя между работниками и высшим руководством. Многие производственные компании по-прежнему используют этот подход, поскольку он может обеспечить высококачественные результаты на передовой, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
Последствия плохого непосредственного управления могут быть особенно разрушительными для сервисных компаний, где исследователи постоянно выявляют причинно-следственную связь между отношением и поведением сотрудников, работающих с клиентами, с одной стороны, и восприятием клиентами качества обслуживания, с другой. Исследования показали, что в сфере услуг есть три фактора, которые влияют на производительность. Условия труда (как команды действуют вместе), а также вовлеченность, приверженность и удовлетворенность сотрудников. Лидерство – в частности, качество надзора и характер взаимоотношений между руководителями и их командами – имеет решающее значение для работы в каждой из этих областей. Очевидно, что типичные модели работы и отношение непосредственных менеджеров не способствуют достижению хороших результатов.
Самым трудным может быть изменение мировоззрения и способностей отдельных менеджеров, работающих с клиентами. По нашему опыту, многие из них видят пределы тому, чего они могут достичь; некоторые также признают необходимость реструктуризации своих ролей, но, тем не менее, опасаются перемен. Иногда, прежде чем можно будет приступить к работе по коучингу, компании должны обратить внимание на более коварные установки, такие как убеждение в том, что сотрудники не могут учиться, их негативное отношение к клиентам или отсутствие уверенности в том, что непосредственные руководители могут влиять на производительность.
Первый шаг – помочь непосредственным менеджерам понять необходимость изменений и то, как они могут улучшить ситуацию. Например, в упомянутом ранее розничном магазине в магазине товаров повседневного спроса анализ показал, что менеджеры магазинов тратят в среднем 61 процент своего времени на администрирование и что они борются с плохо определенными процессами взаимодействия с покупателями. Кроме того, эти менеджеры считали, что они не могут контролировать ключевые факторы эффективности (например, продажи важных категорий продуктов), не имеют простых инструментов для ежедневного мониторинга эффективности и не обладают достаточными навыками лидерства и наставничества. Они также устали от инициатив по корпоративному совершенствованию «аромат месяца», которые требовали больше работы без устранения основных причин проблем.
Чтобы дать менеджерам магазинов представление о том, что могло бы быть, эта компания показала некоторым группам менеджеров совершенно иную модель магазина. Там рабочие процессы, такие как складирование, занимали гораздо меньше времени, чем в обычных магазинах компании, потому что похожие продукты были сгруппированы вместе, а большие объемы запасов хранились в общем и гораздо более доступном месте. Уборка была проще, потому что планировка была улучшена, у сотрудников было оборудование и расходные материалы, которые нужно чистить чаще и быстрее, а также была введена политика «если это просто-очисти-это-сейчас». Такие шаги создали более привлекательную среду магазина, упростили работу сотрудников, освободили их для взаимодействия с покупателями и сократили время, которое менеджеры тратили на решение проблем в этих областях.
Менеджеры также выиграли время и другими способами: например, им больше не нужно было составлять длинные еженедельные отчеты о продажах, отвечать на корпоративные директивы, поступившие в неожиданное время, и согласовывать слишком частые визиты окружных или региональных менеджеров по продажам. Оптимизированная отчетность о продажах включает меньше, но более важных показателей, таких как объем продаж по ключевым товарным категориям. Все визиты районных или региональных менеджеров планировались заранее и следовали заранее определенной программе, ориентированной на результат.
В результате время, затрачиваемое менеджерами магазинов на администрирование, сократилось почти вдвое, и теперь они могли посвящать от 60 до 70 процентов своего времени такой деятельности, как наставничество и взаимодействие с покупателями. Эти менеджеры проводили больше времени в торговом зале с отдельными сотрудниками и регулярно обсуждали с ними стратегии магазина и показатели эффективности. В ходе обсуждений использовалась новая система показателей эффективности, содержащая всего несколько ключевых показателей, таких как количество клиентов, которых встретили в часы пик, показатели успешности «внушающих сомнений» продаж при оформлении заказа и немедленное взаимодействие с клиентами, чтобы оценить их удовлетворенность. Поскольку магазины оставались открытыми 24 часа в сутки, менеджеры присутствовали не всегда. Поэтому они вовлекали всех сотрудников в регулярные сеансы решения проблем, чтобы создать лучшую среду для продаж и обслуживания в магазинах, например, за счет обеспечения доступности большего количества сотрудников в критическое время недели. Более того, менеджеры теперь могли адаптировать общую операционную модель компании, решая, сколько (и какие) сотрудники будут присутствовать в магазинах в любой момент времени.
Это видение хорошо управляемого магазина, резко контрастирующего с магазинами посещавших его менеджеров, преодолело их страхи. Однако после того, как непосредственные менеджеры признают необходимость изменений, они должны изучить новые методы работы, требуемые требованиями их переопределенных ролей. В магазине розничной торговли учебные занятия и полевые исследования методом проб и ошибок помогли менеджерам быстро развить необходимые навыки. Некоторые из этих навыков были техническими, сосредоточенными на управлении более эффективными процессами и пересмотре повседневных распорядков, а также на отслеживании упрощенных оценочных карт эффективности магазина. Другие формы обучения улучшили навыки межличностного общения менеджеров, например, как вовлекать и расширять возможности подчиненных; вести регулярные конструктивные разговоры о производительности; и как обеспечить обратную связь и наставничество.
Менеджеры также были осведомлены о негативном мышлении (например, «Я просто еще один помощник, когда выхожу в магазин» и «Моя работа – следить за тем, чтобы задачи выполнялись»), которые затрудняли развитие нужных навыков и возможностей. Они узнали, как противостоять этому образу мышления и принять более позитивное (например, «Я регулярно предоставляю своим сотрудникам конструктивные отзывы и рекомендации» и «Моя работа заключается в том, чтобы обеспечить выполнение задач и обслуживание клиентов на высоком уровне »). Которые способствуют более правильному поведению и повышению производительности. Когда компания развернула программу в широком масштабе, результаты были впечатляющими: производительность выросла на 51 процент в одном регионе и на 65 процентов в другом.
Компании, которым удалось переосмыслить работу непосредственного менеджера, могут значительно улучшить свою работу. Успешные подходы могут применяться во многих отраслях.
Главное – помочь непосредственным менеджерам стать настоящими лидерами, располагая временем, навыками и желанием помочь работникам понять направление компании и его значение для себя, а также обучать их индивидуально. У таких менеджеров должно быть достаточно времени, чтобы думать наперед, выявлять и решать долгосрочные проблемы и планировать потенциальные новые потребности.
