ВОПРОСЫ ДЛЯ НАЧАЛА ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
Чтобы стать цифровым предприятием, необходимо коренным образом изменить способ ведения бизнеса. Ответы на эти девять вопросов помогут вам понять, как преодолеть неизбежные препятствия, увеличивая шансы вашей компании на успешную цифровую трансформацию.
Насколько хорошо вы знаете, где происходят изменения?
Поскольку цифровые технологии широко распространены и влияют на многие аспекты поведения клиентов и операций компании, может быть сложно понять, с чего начать. Чтобы демистифицировать процесс и внести в него структуру, мы предлагаем руководителям пересмотреть новые границы, на которых происходят большие изменения, ключевые элементы бизнеса, затронутые изменениями, и основы, необходимые для поддержки изменений. Систематическая проработка элементов и ранжирование каждого из них по вероятному влиянию и выполнимости дает более четкое представление о том, как меняется ландшафт и как обдумывать последствия для вашего бизнеса. Важно смотреть за пределы своего сектора: цифровая революция не признает границ отрасли.
Вы знаете, какие пути клиента важны?
Когда дело доходит до составления плана, мы считаем полезным подумать о пути клиента, то есть о сумме взаимодействий человека с брендом по всем каналам для выполнения задачи. Сосредоточение внимания на них помогает обосновать трансформацию в практических реалиях изменений, удерживая клиента в центре внимания. Оптимизация пути к покупке вынуждает компанию определять все технологии, процессы, возможности и переходы, необходимые для предоставления наилучшего опыта.
Составив алгоритм процесса к покупке от начала до конца, компании могут сосредоточиться на том, как цифровые технологии могут сделать каждую точку взаимодействия лучше, быстрее и эффективнее, а также объединить их все в единый согласованный опыт.
Открытие банковского счета традиционно было утомительной задачей, которая часто занимает у клиентов пару недель, требуя от них собрать, заполнить и отправить по почте формы, чтобы учреждение могло подтвердить их личность. Но когда один банк оцифровал процесс открытия счета с помощью, например, поддержки смартфонов и видеоверификации, это сократило время вдвое, а также сэкономило время и усилия для банка.
Сотрудничают ли ваши команды по функциям?
Цифровая трансформация не может быть успешной просто путем создания отдельного анклава для цифровой деятельности – даже если так оно и начинается, – потому что она затрагивает очень много функций в компании.
Чтобы набрать обороты, кросс-функциональным командам нужна видимая поддержка генерального директора, четкий мандат на выполнение задач, достаточные ресурсы для создания программы, а также ответственность и подотчетность в отношении прибылей и убытков. Поощрения должны вознаграждать успешную доставку всего цикла взаимодействия с клиентом или всего продукта, а не действия, которые имеют значение только для конкретной функции. Это может означать, например, вознаграждение людей, которые разрабатывают аналитическую модель, которая генерирует практические идеи, по сравнению с теми, кто просто создает большее количество моделей.
Используете ли вы дисциплинированный подход «тестируй и учись»?
Сколько бы вы ни планировали, вы не можете быть уверены, что что-то сработает, пока не попробуете. Успешные компании работают над концепцией и продолжают тестировать ее с клиентами. Они повторяются до тех пор, пока не получат правильное решение – не только доставляя то, что хотят клиенты, но и понимают, почему они этого хотят, чтобы можно было решать проблемы и учитывать возникающие потребности. При таком подходе компании избегают чрезмерно детерминированных спецификаций, маркетинговых исследований, которые упускает из виду суть и долгие циклы планирования, которые в конечном итоге приводят к тому, что клиенты не хотят.
Ваши бюджеты привязаны к прогрессу?
Многим усилиям по трансформации препятствуют бюджетные циклы, которые недостаточно реагируют на то, что происходит в компании. Венчурные капиталисты предлагают альтернативную модель. Они внимательно следят за развитием своих проектов и, не колеблясь, отключаются, если ключевые показатели эффективности не двигаются в правильном направлении, или быстро вливают дополнительные средства, если производительность оправдывает это. Их инвестиционные решения не зависят от типичного трех-пятилетнего бизнес-плана «хоккейной клюшки», а принимают во внимание краткосрочные вехи: не обязательно высокие результаты, но такие меры, как рост числа новых клиентов или вовлечение клиентов в конкретный продукт .
Есть ли у вас механизмы для оспаривания идей?
Несмотря на то, что мы, возможно, слышали во время мозгового штурма, не все идеи являются хорошими. Чтобы не допустить разбазаривания ресурсов плохими или плохо продуманными идеями, некоторые компании создают «доску претендентов», в которую входят люди, знающие бизнес насквозь, и цифровые аборигены, нанятые из стартапов или технологических компаний. Обладая глубоким цифровым опытом и взглядами со стороны, эти эксперты могут задавать сложные вопросы, быстро обнаруживать проблемы и находить возможности для подрыва бизнеса. Другой вариант – создать специальный консультативный совет, который будет руководить компанией в процессе ее трансформации. Привлечение сторонних голосов к существующим структурам управления – еще один способ придать дополнительный критический анализ процессу принятия решений.
Имеют ли ваши люди право действовать?
В крупных организациях всегда есть причины не делать что-то новое. Страх перемен – может парализовать новые проекты. Битвы за территории могут убить цифровую трансформацию. Вот почему эффективные команды нуждаются в реальной бизнес-ответственности, полномочиях преодолевать функциональные разрозненности и готовности лидировать.
Ваша ИТ-система работает на двух скоростях?
Трудно – возможно, невозможно – пройти цифровую трансформацию с устаревшей ИТ-архитектурой. Хотя целостность систем, ориентированных на транзакции с конфиденциальными данными, должна быть защищена, ИТ-отделам необходимо создать отдельную систему, которая может обеспечить гибкие возможности взаимодействия с клиентами. Затем при необходимости можно добавлять новые приложения и базы данных, не затрагивая базовые системы, на которых работает остальная часть бизнеса. Эта вторая высокоскоростная система поддерживает гибкую разработку и прототипирование с еженедельными или даже ежедневными выпусками.
При разработке высокоскоростных систем лидеры цифровых технологий применяют аналитические и интеллектуальные средства, необходимые для обеспечения понимания потребностей и поведения клиентов почти в реальном времени, которые затем определяют персонализированные сообщения и предложения, доставляемые отдельным клиентам. Быть цифровым означает установить циклическую динамику, в которой процессы и возможности постоянно развиваются в ответ на запросы клиентов. Поддержка этого процесса компромиссов на нескольких платформах в любом масштабе требует обширной автоматизации.
Вы координируете портфель инициатив?
Цифровая трансформация – это не единичное мероприятие, а скорее набор инициатив, которые объединяются для масштабирования изменений. Подход «пусть расцветает сотня цветов», когда каждая инициатива работает независимо в духе экспериментов, может дать интересные результаты, но это не формула масштабирования цифровой трансформации в масштабах всего бизнеса. Хотя каждая инициатива выполняется небольшой межфункциональной командой и опирается на более широкую поддержку операций и реализации, успех в конечном итоге зависит от того, как руководство координирует инициативы, когда они выполняются параллельно.
Руководителям необходимо наметить каждую инициативу, убедившись, что она четко согласована с общей бизнес-стратегией. Затем они должны определить приоритеты инициатив, определить зависимости между ними и координировать выделение ресурсов и бюджетирование. Ведущие цифровые компании управляют портфелем из сотен, если не тысяч, инициатив параллельно. Они также по возможности автоматизируют повторяющиеся задачи, позволяя руководству тратить больше времени на стратегические изменения и проекты роста.